zaterdag 29 april 2017 / MT /

Ondernemers

Zo stel je een waardevol prijsbeleid op

Hoe bepaal je de prijs van je producten? Value-based pricing is het mantra, vertellen pricing-experts Omar Mohout en Hermann Simon. Bedrijven moeten zo snel mogelijk vaststellen wat zij waard zijn voor hun klanten.

 

Professor Entrepreneurship Omar Mohout spreekt veel creatieve mensen en innovatieve start-ups. Ze vertellen hem honderduit over wat ze gaan doen en wat voor impact ze daarmee zullen hebben. Maar als hij ze dan vraagt wat dat gaat kosten, blijft het vaak stil. Mohout: ‘Ze zijn in alles innovatief – de werkcultuur, het product, de verpakking – maar ze zijn nóóit innovatief in pricing. Dat is toch gek!’

 

Vaak zien bedrijven het vaststellen van prijzen als iets wat één keer per jaar moet gebeuren, om het daarna zo snel mogelijk weer te vergeten. Mohout, werkzaam aan de universiteit van Antwerpen en auteur van het boek Lean Pricing, noemt het de grootste fout die in pricing gemaakt wordt. ‘Prijzen moet je aandacht geven. Bedrijven die hun prijzen niet steeds opnieuw bekijken, laten veel geld liggen. Vooral innovatieve en creatieve bedrijven beginnen vaak met te lage prijzen, omdat ze niet beseffen hoeveel impact en waarde ze eigenlijk hebben voor hun klanten.’

 

Zelf geeft Mohout workshops over pricing – à 125 euro exclusief btw voor 2,5 uur. Hij hoopt dat cursisten die niet aan anderen aanraden omdat ze goedkoop zijn. ‘Dat is voor mij geen compliment. Het is veel belangrijker dat mensen zeggen “Het was weliswaar duur, maar wel de moeite waard.”’

 

Segway
Ook met te hoge prijzen kan het flink misgaan. De Duitse wetenschapper Hermann Simon, auteur van het boek Confessions of a Pricing Man, geeft het klassieke voorbeeld van de Segway. ‘Die kostte 5.000 dollar per stuk en de oprichter hoopte er jaarlijks 50.000 van te verkopen. Dat werden er nog geen 25.000 in de eerste vijf jaar. Het was dure technologie waar niemand voor wilde betalen. Een Segway had voor mensen eigenlijk niet veel meer waarde dan een fiets.’

 

Hij zoekt de verklaring in de veelvoorkomende misvatting dat de prijs gebaseerd moet zijn op de productiekosten. Simon noemt dat marxistische prijzen. ‘Marx zei dat een product zoveel waard is als het werk dat erin is gestopt’ – van de uren van de eigen werknemers en de prijs van de ingekochte onderdelen tot de winning van de grondstoffen aan toe.

 

Veel bedrijven berekenen hun prijs op basis van die kosten, maar je moet het omdraaien, stelt Simon. Niet de kosten voor het bedrijf, maar de waarde voor de klant moet volgens hem bepalend zijn voor de prijs. De ‘suïcidale pricing’ van Segway bewijst dat wel. Simon: ‘Over prijzen moet je al nadenken tijdens of voorafgaand aan de research & development. Hoeveel zijn mensen bereid hiervoor te betalen? Als je dat niet doet, is het te laat en kun je je ontwerp er niet meer op aanpassen.’

 

Prijs=waarde
Value-based pricing is een gangbare manier om na te denken over prijzen. Het staat haaks op het ‘cost plus-model’, de officiële term voor Simons ‘marxistische prijzen’. Value-based pricing ziet hij tegenwoordig goed terug bij smartphones. Simon: ‘Een iPhone is misschien iets duurder om te maken dan concurrerende modellen, maar wat toch vooral de prijs bepaalt, zijn het merk, de gebruiksvriendelijkheid en het ontwerp.’ Value-based pricing is niet nieuw. De Romeinen begrepen het principe al, stelt Simon. Zij hadden in elk geval één en hetzelfde woord voor waarde en prijs: pretium.

 

Als bedrijven zich minder blindstaren op de kosten, laten ze zich ook minder misleiden door de techniek, hoopt Simon. Zo verwacht hij bijvoorbeeld dat er nog heel wat nodig is voordat zelfrijdend transport de markt op kan. En dan heeft hij het niet over de technologische ontwikkeling. ‘Uiteindelijk moeten computers beslissen over leven en dood. Ik ben een technisch optimist en geloof dat een auto straks kan herkennen wie van de twee een hogere levensverwachting heeft: het gezonde tienjarige kind of de dame van negentig. Er zijn situaties denkbaar dat een auto die afweging moet maken. Maar accepteert de samenleving dat? In plaats van aan het perfectioneren van de machine zou er veel meer aandacht moeten worden besteed aan de interactie tussen mens en machine. Hoe veilig of goedkoop de zelfrijdende auto ook is, zolang we niet over die interactie praten, weten we ook niet hoeveel zelfrijdend transport eigenlijk waard is.’

 

Ook Mohout denkt niet dat dat kostenplus-model klopt. Hij legt dat uit aan de hand van een boormachine. ‘Klanten kopen niet wat jij denkt Cover MT03 Marketingdat je verkoopt. Ze kopen iets anders. Een boormachine op zichzelf kan veel klanten niet zoveel schelen, ze willen gewoon een gat in de muur. Daar betalen ze voor.’ Conclusie: omdat je die waarde verkoopt en niet het product, moet je daar ook de prijs op baseren.

 

Waarde=perceptie
Voor sommige sectoren is het kostenplus-model evenwel niet zo’n verkeerde tactiek, vindt Mohout. “Een schoenmaker kan best met een uurprijs werken, al zou hij iets extra’s kunnen rekenen als een klant onmiddellijk geholpen wil worden.” Hetzelfde geldt voor een verkoper van tweedehands auto’s. In die branche werkt het prima om de aankoopprijs plus marge als verkoopprijs te hanteren. Voor abstracte zaken zoals muziek of algoritmes ligt dat anders. Bij creatieve of complexe producten is een uurprijs veel moeilijker te verantwoorden. “Dan tellen niet de kosten, maar de waarde die je levert.”

 

Maar hoe stel je de waarde voor klanten vast? Daar zijn verschillende manieren voor. Kijken naar wat concurrenten doen helpt om het landschap te verkennen. Toch moeten volgens Mohout prijzen uiteindelijk nooit op die van concurrenten afgestemd worden. “Dan worden je producten een commodity. Je moet je juist onderscheiden.” Hij adviseert liever de methode van de Nederlandse econoom van Westerdorp, uit de jaren zeventig. Met vier vragen aan klanten kun je zien wanneer ze een prijs aan de hoge of de lage kant of vinden. Als tien B2B-klanten of honderd B2C-klanten daarop antwoorden, krijg je de prijsrange te zien. Bij de methode van Van Westendorp hoeft het product nog niet af te zijn. “Je kunt ook vertellen wat je van plan bent om te doen’, zegt Simon, al heeft hij daar zelf zo zijn bedenkingen bij. Kunnen klanten wel goed inschatten waar ze straks behoefte aan hebben? “De klant is niet altijd de beste bron. Die kan zich vaak nauwelijks voorstellen wat een nieuw product betekent.


Je kunt daarom beter met experts praten of mensen laten discussiëren die er verstand van hebben. Een testgroep is ook handig, maar zelfs met een bestaand product is het lastig. Simon draagt nu zelf net een soort stappenteller, van een bevriende arts gekregen. “Na 10 dagen testen weet ik nog steeds niet wat dat bandje me nou waard is.”

 

Mohout maakt zich niet zo’n zorgen of de klant zelf de waarde wel kan inschatten. Dat is ook niet aan de klant, zegt hij, maar aan het bedrijf. “Dat moet de waardepropositie overbrengen op de klant, niet omgekeerd. Als in een testgroep voor klanten niet duidelijk wordt wat zij je product waard vinden, wordt het ook moeilijk om het te verkopen.” Hij ziet die hobbel in value-based pricing juist als voordeel. “Het dwingt bedrijven om duidelijk te zijn over de waarde van hun product, dat is een gezonde houding, helemaal nu. Consumenten zijn zo weg; ze hebben veel keuze en kunnen van alles vergelijken op internet.


Mohout zet zelfs nog een stap verder: de prijs kun je ook weer gebruiken om te communiceren over de waarde van je product. “Waarde is immers perceptie. Je bent precies zoveel waard als de klant dénkt dat je waard bent.” Hij noemt LG als voorbeeld. In de jaren negentig maakte dat bedrijf goedkope Koreaanse videorecorders, vooral Japanse en Amerikaanse namaak. Na een succesvolle rebranding, gekoppeld aan hogere prijzen kwamen ze in een ander segment terecht. “Prijs kun je gebruiken om je hoger te positioneren.”


Prijs als proces
Prijzen hebben constant aandacht nodig, zegt zowel Simon als Mohout. Het zijn geen hete aardappelen die je maar liever doorschuift. Bij prijzen voor nieuwe producten of klanten raadt Simon aan om vooral niet te laag in te zetten. ‘De beginprijs wordt namelijk een ankerpunt voor alle volgende prijzen.” Dat betekent niet dat prijzen na de start niet meer mogen veranderen. Simon en zijn bedrijf Simon-Kucher & Partners adviseren hun klanten juist om prijzen aan te passen of nieuwe systemen te introduceren. “Alleen bij luxeproducten is stabiliteit wel belangrijk. Je wilt niet duizend euro uitgeven aan een horloge dat drie weken later voor vijfhonderd euro in de winkel ligt. Maar er zijn veel sectoren waar kortingen en fluctuaties normaal zijn en mensen er dus niet raar van opkijken.”
Mohout ziet het zelfs als een slecht teken als de prijzen van een bedrijf níet veranderen. “Prijzen zijn de maatstaf van vooruitgang. Als de prijzen stilstaan, staat je bedrijf ook stil. En stilstand is achteruitgang.” Hij doelt niet op inflatie, maar op de verbetering van het product. “Elk bedrijf met een R&D-afdeling is continu bezig zijn producten te verbeteren en dus de waarde ervan voor de klant te verhogen. Dat moet je doorrekenen in de prijs. Elke keer als vanuit de R&D-afdeling innovatie terugvloeit naar een product of dienst, moet je de prijs opnieuw bekijken.”


Hij ziet dat maar weinig bedrijven doen. Alleen Salesforce verandert elk half jaar de prijs van zijn CRM-software. Mohout: “Ze creëren immers steeds meer waarde.” Hoe ze de prijzen precies bepalen wil Salesforce niet zeggen. “Salesforce doet geen mededelingen over hun pricing strategy.” Dat geldt voor meer bedrijven. Buffer, bekende naam in de socialmedia-management, is een uitzondering. Het extreem transparante bedrijf laat op de website precies zien hoe de prijzen zijn opgebouwd (zie kader). Ruim de helft ervan wordt bepaald door salariskosten.


Als je maar vaak genoeg naar je eigen prijzen kijkt, word je vanzelf alerter en beter in pricing, zegt Mohout. “Pricing is een proces.” Een laatste struikelblok voor de zorgvuldig uitgedachte prijzen zijn verkoopafdelingen. “Die zijn berucht om hun focus niet op de beste prijs maar op de hoogste commissie. Geef dus vooral meer commissie op producten met meer marge,” tipt Mohout. Simon besluit met een Frans gezegde: ‘le prix s’oublie, la qualité reste’. Oftewel, zoals hij het zelf losjes vertaalt: “de kwaliteit blijft nog lang bestaan nadat je de prijs alweer vergeten bent.”

 

Pricing-inspiratie
Ryan Air begon met goedkope vliegtickets met een prijstoeslag voor koffers. BMW paste eenzelfde ontvlechting later ook toe met de televisiefunctie in de BMW 7-serie. Bij de eerste generatie zat de televisiefunctie nog in de prijs, bij latere generaties werd die aangeboden voor een toeslag.

Sanifair verhoogde de hygiëne van tankstationtoiletten en voerde op inventieve wijze de extra kosten door in de prijs. Klanten die alleen het toilet gebruiken betalen 70 cent. Klanten die ook iets in de tankwinkel kopen, krijgen 50 cent korting op hun aankoop.

 

 

Gepubliceerd in MT