woensdag 26 juni 2013 / Sprout /

Ondernemers

Hoe wij ons eigen bedrijf overnamen

Zeventig medewerkers van Finext waren het in 2011 zat
om te werken voor een beursgenoteerd bedrijf. Ze besloten daarom gezamenlijk hun eigen financiële consultancybureau over te kopen. Drie van de eigenaren, Wim Heuvelman, Danielle Gruijs en Thijs Vijverberg, vertellen hoe je een bedrijf met zeventig ondernemers runt.

 

CV
Bedrijf: Finext
Wat:  financieel consultancybureau.

Zusterbedrijven: 360, Springfish, Swap Support, Sonum, Technision
Start: 1999, overname in 2011
Personeel: 130, waarvan 75 aandeelhouders
Omzet: 14 miljoen euro
Ambitie: “Wij plannen niet verder vooruit dan één jaar”

 

Heuvelman: “Finext begon als buitenbeentje in 1999. Binnen een netwerk van it-bedrijven deden wij finance. Dat klopte misschien niet helemaal, maar we deden gewoon wat we gaaf vonden. In het staartje van de internetbubbel probeerden we nieuwe dingen uit, zoals een sms-platform waar mensen zich gratis konden abonneren op bijvoorbeeld de uitslagen van hun voetbalclub. Het heeft nooit een cent opgeleverd, maar daar ging het in die tijd niet zo om.


Dat werd anders toen ons bedrijvennetwerk in 2004 werd overgenomen door Ordina. Het ging steeds meer draaien om kracht dan om souplesse, dus het was moeilijk ondernemend te blijven. Met een hoog Asterix- en-Obelix-gehalte deden wij nog een paar jaar alles op onze eigen manier, maar uiteindelijk besloten we samen met Ordina om Finext te laten overnemen. Die overname hebben wij zelf als medewerkers gedaan. In 2011 trokken zeventig werknemers hun portemonnee om alle aandelen van Finext te kopen. 

 

Zonder directie werd het weer zoals vroeger: doen wat we gaaf vinden. Tijdens de gesprekken over de overname kwamen de ondernemers ineens uit onverwachte hoeken van ons bedrijf tevoorschijn. Wij waren bijvoorbeeld benieuwd wat het administratieteam zou doen. Die zijn hun eigen onderneming begonnen, als zusterbedrijf van Finext. Zo ging het virus rond. Het idee van een eigen overname was al wel geopperd, maar nu kwam het erop aan: ‘als wij onze portemonnee trekken, doe jij dat dan ook?’

 

Tweederde van de medewerkers was enthousiast, eenderde wilde het liever anders. Sommige mensen praatten eerst vrolijk mee, maar werden plotseling wit om de neus en gingen een blokje om, en kwamen dan ook niet meer terug. Ook hele ervaren consultants van boven de veertig met een grote mond bleken toch niet zo ondernemend.

 

Vooral de jonge mensen wilden graag, als ze geen last hadden van een groot ego en bereid waren om in hun kostenplaatje te schrappen. Sommigen verkochten hun auto of benaderden vrienden en familie. Er hebben vaders en moeders aan bijgedragen dat hun kind hier nu ondernemer is.”

 

Vijverberg: “Het eerste wat ik deed was op de bank een goed gesprek voeren met mijn vriendin. Ik was 28 jaar en wilde me behoorlijk in de schulden steken, dus ik moest kritisch kijken naar mijn maandelijkse uitgaven. Leuke dingen in mijn privéleven zitten er de komende vier jaar niet in, maar dat is niks vergeleken met het gevoel dat je ervoor terugkrijgt. Ik werkte sinds 2006 voor Finext en vond het een gaaf idee om hierop te ‘dubbelkikken’: geen doelstellingen en bonussen, maar klein blijven en mooie dingen doen.

 

We besloten teams te vormen die verantwoordelijk waren voor hun eigen financiering. Ze moesten het geld voor de overname zelf bij elkaar krijgen en zelf zaken als sales en administratie uitvinden. Dat bleek verrassend snel te gaan, toen we eenmaal op de goede weg zaten. Bij mijn team, control, gebeurde dat net op de eerste dag van mijn vakantie. Ik heb twee weken lang op een berg in Spanje met een telefoon aan mijn oor gestaan. Toen ik terugkwam, stond bijna alles op poten.

 

We hebben zo’n anderhalf jaar verbouwd en kochten Finext toen van Ordina over voor vier miljoen euro. Negentig procent daarvan lag al snel op tafel. Sommige teams moesten echt schrapen, andere hadden juist te veel geld en moesten bepalen wie hoeveel mocht inleggen. Bij de overname zetten zeventig medewerkers hun handtekening onder een enorme stapel papieren. Dat lijkt een chaos, maar voor ons is dat normaal.”

 

Heuvelman: “Dezelfde middag deelden we het bedrijf op in negen bv’s van zes tot 25 man. Toen begon het eigenlijk pas echt. Alle clubjes waren plotseling verantwoordelijk voor hun eigen sales, recruiters en administratie, dat moest dus allemaal opnieuw worden ontdekt. Maar in zo’n setting leer je ontzettend snel, want 46je kunt andere afdelingen nergens meer de schuld van geven. Als op een mailing maar één iemand reageert, was het duidelijk een slechte mailing, daar hoef je niet over te vergaderen. Als op een volgende mailing dan zestig reacties komen, weet je meteen wat wél werkt.”

 

Gruijs: “Dat we ons bedrijf zelf overnamen was een logische stap. Het was vreemder geweest als we ineens hiërarchisch hadden moeten gaan werken. Op mijn eerste dag bij Finext in 2003 kreeg ik het boek Semco-stijl van de Braziliaanse managementgoeroe Ricardo Semler in mijn handen gedrukt.

 

Het is niet zo dat we zijn visie stap voor stap gevolgd hebben, maar hij was wel onze inspiratie. Net als in zijn bedrijf Semco hebben wij allemaal zo weinig mogelijk verplichtingen. Zo staan er geen vaste functies op ons visitekaartje; iedereen kiest steeds zijn eigen rol en pakt af en toe een project op. Een groepje collega’s zorgde bijvoorbeeld voor de verhuizing naar dit gebouw.


Toen we in 2007 bij onzeoude locatie weg moesten, zetten zij een online enquête op: wilden we naar een flatgebouw langs de snelweg of naar iets creatievers? Nu zitten we in een park in Voorburg, met kamers vol flexplekken. Er staan geen namen op de deuren, want iedereen zit door elkaar. De kleinste kamer noemen we voor de grap ‘de boardroom’.


Ik raad veel bedrijven aan om hetzelfde te doen als wij. Het gebeurt zo vaak dat een vakman ergens binnenkomt en zich op een gegeven moment afvraagt hoe het toch kan dat hij in de derde begrotingsronde powerpointslides zit te maken waar hij niet achter staat. Als gezamenlijke ondernemers komen mensen weer terug bij hun vakmanschap. Sommige afdelingen beginnen dan misschien voor zichzelf, maar daar moet je niet bang voor zijn.

 

Een collega en ik bedachten al snel dat we in het marketingvak wilden gaan ondernemen. We zijn daarom een eigen bedrijf begonnen, Springfish, maar wel op de flexplekken van Finext en met hetzelfde dna: transparantie, ver­trouwen en talent boven structuur. Net als wij splitsten er nog vier andere bedrijven af van Fi­next. Samenwerking gaat dan heel gemakkelijk, dus alle verschillende Finext-teams huren ons in. Maar omdat we nu ook voor andere bedrij­ven werken, zien we meer van de markt en leren we onze eigen toegevoegde waarde kennen.

 

Ook de vrijheid is fijn. We richten ons bijvoor­beeld op business-to-business, maar zagen daar­naast steeds meer vraag vanuit ondernemers in de zorg. Dan hoeven we geen toestemming van een andere afdeling te vragen om van ons plan af te wijken, maar overleggen we even met el­kaar en gaan ervoor. Het werk is daardoor een stuk spannender geworden. Je ervaart alles veel intenser, als een soort achtbaan."

 

Vijverberg: “Studenten die hier een rondlei­ding krijgen, zijn altijd erg enthousiast. Het verrast ze dat iedereen inspraak heeft en zijn vrijheid pakt. Er wordt wel eens gezegd dat wij ons eigen salaris bepalen, maar dat is niet zo. Dat overleg je met je team. Binnen de meeste teams verschilt dat salaris wel, iedereen heeft immers een andere bijdrage, zo klokken we bij wijze van spreken niet allemaal om acht uur in en uit. Wat ook tot de verbeelding spreekt is dat onze individuele salarissen en agenda’s voor ie­dereen binnen Finext zichtbaar zijn. Maar er is natuurlijk niemand die daar de hele tijd in gaat zitten neuzen, de focus ligt op de markt.


Wel zoeken we elkaar makkelijk op. Je bedenkt samen eens een gek idee bij de koffieautomaat of vraagt iemand hoe hij laatst dat succesvolle klantenevenement had georganiseerd. We zijn­heel transparant. Er is tussen de teams wel com­petitie, maar niemand heeft er baat bij als het slecht gaat met een ander team. Een kwart van ieders aandelen zijn namelijk van Finext als ge­heel. Gaat er iets mis in een team, dan draait het team daarvoor op, en voor een klein deel ieder­een, vanwege die aandelenverdeling.”

 

Heuvelman: “Sinds de start zijn er zo’n 32 mensen bijgekomen, maar ook 32 weggegaan omdat het ondernemerschap ze niet lag of om­dat ze de overname niet zagen zitten. Dat is een logische naschok. Nieuwe medewerkers worden ook niet meteen aandeelhouder, daar houden we één keer per jaar een ronde voor, zodat beide partijen eerst kunnen kijken of de samenwer­king een match is.”

 

Vijverberg: “Klanten merken het verschil waar­schijnlijk vooral in het snelle contact. Bij ons krijg je niet pas na een week een accountmana­ger aan de lijn en teken je ook geen contract bij iemand die verder geen verstand van zaken heeft. Dat is misschien wel het prettigste aan onze werkvorm: het voelt niet als een strijd tegen een machine.”

 

Foto: Gerritjan Huinink

 

Gepubliceerd in Sprout