maandag 30 oktober 2017 / Slow Management /

Ondernemers

Beter organiseren dankzij ICT

In Sillicon Valley voorspelden de hippie-techneuten in de jaren zeventig al veel mooie gevolgen van toekomstige technologische hoogstandjes. Internet beloofde meer democratie. Online had de gevestigde orde het immers niet meer voor het zeggen. Er kwam zichtbaarheid en 'stemrecht' voor elk individu, niet alleen voor mensen die een podium kregen van de grote bazen.

 

Inmiddels kan inderdaad iedereen zijn mening geven op Facebook of een onderwerp lanceren op Twitter, dat wellicht uitgroeit tot trending topic. Maar we weten inmiddels ook dat dat een keerzijde heeft: mensen lijken vaak alleen maar bezig om nog harder te schreeuwen dan de anderen en iedereen wordt moe van al dat roeptoeteren op sociale media.


Dialoog-technologie
Die eenrichtingscommunicatie komt door de opzet van die platforms, denkt Maurik Dippel, mede-oprichter van CircleLytics. Facebook en Twitter moedigen volgens hem alleen maar aan om te zenden. “Maar de echte kracht van mensen is niet het hebben van een eigen mening”, zegt hij. “De kracht van mensen zit in reflectie.”
Bedrijven en organisaties kunnen die kracht aanboren met wat hij 'dialoog-technieken' noemt. Met vooraf opgestelde vragen kunnen ze hun medewerkers raadplegen. Maar niét zoals de standaard enquête, zegt Dippel, want die vertrouwen mensen al lang niet meer. Hij deelt zijn raadpleging daarom op in verschillende rondes. In de eerste ronde worden hooguit drie vragen gesteld over één onderwerp. Tot zover klopt de enquêtevergelijking nog wel. Maar de echte magie gebeurt in de ronde daarna. CircleLytics verzamelt alle meningen en deelt ze aselect en anoniem op in verschillende pakketjes. Iedereen die wil krijgt in ronde twee op hetzelfde moment een aselect pakketje met twintig meningen van anderen te zien. Medewerkers wordt gevraagd om daaruit drie meningen te kiezen die hen het meest raken en om te motiveren waaróm dat zo is. “We geven ze de opdracht om nog een keertje na te denken en open te staan voor andere perspectieven. Dat raakt je brein op een ongekende manier.”

 

Meningen smeden
Gezamenlijk meningen smeden is een soort samenwerken, vindt Dippel. “Het is geen operationele manier van samenwerken, zoals je via tal van programma's en apps kunt doen, maar het zit aan de kant van ‘intellectuele ideation’, het vormen en verzamelen van goede ideeën om een bepaald vraagstuk op te lossen. Mensen werken op deze manier ongemerkt samen aan complexe thema’s.” In de derde ronde krijgt iedereen te zien welke meningen het meeste draagvlak kregen en in hoeverre hun eigen mening door anderen werd gewaardeerd.


Klanten van CircleLytics zijn onder meer ABN Amro, ING, de gemeente Amsterdam en Utrecht, reclassering Nederland en NCD, branchevereniging van commissarissen en directeuren. Die schaffen bijvoorbeeld het jaarlijkse tevredenheidsonderzoek af en vragen hun medewerkers of leden via CircleLytics om maandelijks, zonder enige vorm van hiërarchie, mee te denken.

 

Dippel ziet dat steeds vaker gebeuren rond het onderwerp strategie. Bijvoorbeeld via de vraag: ‘Stel dat wij opnieuw zouden beginnen met dit bedrijf, wie zou onze eerste klant dan moeten zijn en waarom?’. De mooiste vraag die langs is gekomen en een ereplekje kreeg in de CircleLytics-bibliotheek met driehonderd voorbeeldvragen voor klanten: ‘Welke regel kunnen we afschaffen?’


Dippel vindt het prachtig om te zien hoe meningen zwermen vormen als mensen naar elkaar gaan luisteren. “Je ziet dat dat veel verandering teweegbrengt. Neem de organisatie die een referendum hield over het onderwerp ‘mobiliteit’. In de eerste ronde was de meerderheid tegen, daarna niet meer. Zoiets had misschien ook kunnen gebeuren met Oekraine-referendu, als het meer tot een dialoog was gekomen over de argumenten.”

 

Met de billen bloot
Voor een nationaal referendum waarin mensen voorafgaand aan het stemmen via dialoogtechnologie eerst goed naar elkaar luisteren, is de tijd misschien nog niet helemaal rijp. Maar op een brede manier input uit ‘het veld’  gebeurt al, bijvoorbeeld door Civocracy op het niveau van de lokale politiek. Ook daar kennen we, net als de traditionele enquêtes, al wel manieren om van onderop licht te laten schijnen op beleidsplannen: de inspraakavonden. Maar Civocracy werkt anders. “Voor inspraakavonden moet je een oppas regelen”, zegt Leonie Kok-Tiddens. Ze is vanaf het begin betrokken bij de Nederlandse tak van Civocracy. “Je ziet bij inspraakavonden vaak pensionado’s en voornamelijk mannen. Om vrouwen en vooral jongeren erbij te betrekken, moet je online zijn.”


Kok leerde Civocracy kennen toen de twee oprichters – een Francaise en een Amerikaan uit Berlijn - meededen aan een Amsterdams accelorator-programma, bedoeld om startende bedrijven een flinke zet te geven. Het duo was bezig een platform te bouwen waarop mensen kunnen reageren op beleidsplannen. “Echt met de billen bloot”, noemt Kok het. “Opmerkingen van bewoners gaan niet meer verloren als er door de gemeente niets mee wordt gedaan. Het staat online en daar kunnen weer anderen op reageren.”


Tijdens het accelorator-programma ging Civocracy aan de slag bij de gemeente Losser (naast Enschede, pal tegen de Duitse grens), met de meest twitterende burgemeester van Nederland, Michael Sijbom. Een wethouder was in Losser al bezig met ‘beginspraakavonden’, om bewoners al bij de voorbereidingte van besluitvormingsprocessen te betrekken. "Die insteek past helemaal bij de benadering van Civocracy", stelt Kok. “Als je bewoners vanaf het begin betrekt, voelen ze zich serieus genomen en voelen ze zich dus ook verantwoordelijk.”


Afvinken
Civocracy heeft in Nederland inmiddels meerdere overheden en andere organisaties bediend, waaronder de provincies Noord-Holland en Zuid-Holland, de Stichting Duinbehoud en de beweging Code Oranje, die zich inzet voor nieuwe vormen van lokale democratie, zoals het thema hondenpoep in Losser. Mensen wezen op locaties die best als hondenveldje gebruikt konden worden en vertelden over speciale prullenbakken die ze in Italië hadden gezien. Voorstellen die mee werden genomen in het nieuwe hondenbeleid. In Noord-Holland bleek biodiversiteit als onderwerp te leven. Bewoners betrokken zelf nieuwe organisaties bij de discussies, zoals de Vlinderstichting. Soms groeit een discussie uit tot een permanente Civocracy-community, bijvoorbeeld in Nice (Frankrijk) waar een groep met 1400 volgers bestaat die telkens zelf weer nieuwe onderwerpen aandragen.


In Duitsland loopt het minder goed, omdat ze daar volgens Kok tien jaar achterlopen in dit soort IT-ontwikkelingen. Ook de gemeentes in Nederland sluiten zich in minder hoog tempo aan dan Civocracy hoopte. Veel gemeenteraden zien burgerinspraak volgens Kok nog als een bedreiging, of als iets dat ze moeten afvinken. “Dat komt ook omdat ze zelf vaak pas in de laatste fase hun handtekening onder plannen mogen zetten.”


Fouten maken
Een online disucssie op gang brengen en houden kost tijd en moeite, een community opbouwen zo nodig nog meer. De inbreng van bewoners moet wel van reacties worden voorzien. Het is niet handig om niet of te laat te reageren, of met algemeenheden zoals ‘We nemen het mee in de bespreking’. In de kleine organisatie van Losser kwam Civocracy terecht op het bordje van communicatie-medewerkers, die het natuurlijk al druk hadden en inhoudelijk niet over de onderwerpen gingen. Kok stelt dan ook dat er een cultuurverandering nodig is bij de gemeenten om Civocracy goed te gebruiken. “Je zou haast met een consultant naar binnen willen: ‘Hallo, dit is een tool waar jullie best wel veel geld voor betalen, maak er alsjeblieft gebruik van. Als je er niets mee doet, gebeurt er ook niets!’”
De genoemde communicatieafdeling zou meteen naar de inhoudelijk verantwoordelijke moeten kunnen lopen om nog dezelfde dag te reageren, raadt ze bijvoorbeeld aan. En liefst gaat het nog een stapje verder. “Ambtenaren moeten over een onderwerp echt inhoudelijk iets kunnen zeggen en daar af en toe ook fouten in mogen maken.”


Vrijheid versus structuur
Hoe makkelijk technologie het ook maakt om iedereen zijn zegje te laten doen, dat heeft weinig zin als er niets mee wordt gedaan. Om echt open te staan voor input van buiten de bestuurskamer, zijn organisatieveranderingen nodig. Ook daar kan technologie bij helpen. Laurens Waling ontwikkelde met zijn onderneming 'Part-up' software om flexibel en transparant met elkaar samen te werken. Eigenlijk een platform waar mensen hun talent en kennis kunnen aanbieden en zich kunnen inschrijven op projecten. Opdrachtgevers kunnen op Part-up per project teams samenstellen. Zowel binnen als tussen organisaties en communities. Mét structuur, want die is absoluut nodig bij het vormen of veranderen van een organisatie, merkte Waling tijdens de begindagen van Part-up in 2015. “Wij lieten onze eigen medewerkers helemaal vrij, maar dat leidde letterlijk tot diverse gevallen van burn-out. Meer vertrouwen betekent niet minder regels, dat is een denkfout die veel mensen maken. Je hebt juist kaders nodig om mensen vrij te laten. Je bouwt rust in je werk door structuur.”


Juist door die structuur onderscheidt de Part-up software zich volgens Waling van andere programma's en apps zoals Whatsapp,  Yammer of Slack. Hij nam wel een voorbeeld aan Trello, met de mogelijkheid om klussen op te delen in fases en met de optie om klussen makkelijk naar de volgende fase te slepen via een helder, grafisch overzicht. “Op die manier zien alle betrokkenen in één oogopslag wat de stand van zaken is en waar ze kunnen bijdragen.”


Talent-bevrijdingsleger
Ook mailen en vergaderen hoeven organisaties met Part-up niet meer. Aan mailen heeft Waling een hekel omdat het informatie afsluit van anderen of die informatie juist naar anderen doorschuift via cc’s. Waling: “Stop nou met die oude werkwijze en het steeds sneller doorpushen van informatie. Dat leidt alleen maar tot meer communicatie, onrust en overbodige prikkels.” Vergaderen vindt hij tijdverspilling. “Er zijn niet veel momenten dat je informatie van de hele groep nodig hebt.” Part-up start zelf de dag met zogenaamde stand ups van een kwartier. “Samenwerken gebeurt niet op de momenten dat je samen aan tafel zit, maar juist ertussen door.”


Vaak kloppen organisaties aan bij Part-up, omdat ze moeite hebben om goede mensen aan te trekken en te behouden. Via het platform hopen ze die toppers wel te interesseren voor hun tijdelijke projecten. Maar ook hopen ze via tijdelijke projecten nieuwe medewerkers beter te leren kennen of om meer innovatieve ideeën van de werkvloer te halen. “Het gaat altijd om het benutten van talenten”, vat Waling samen. Hij noemt zijn organisatie daarom wel eens met een knipoog het ‘talent-bevrijdingsleger’.


Part-up deelt een organisatie op in teams, ofwel tribes. Medewerkers kunnen gelijktijdig deel uitmaken van verschillende tribes, die ook weer worden opgeheven als een project klaar is. Hoe de teams qua samenstelling eruitzien, verschilt per organisatie en per project. “Dat delen wij niet zelf in”, zegt Waling, “wij gaan juist zo snel mogelijk weg.” Vaak komen in de eerste paar maanden medewerkers van Part-up nog wel een dag per week langs om te laten zien hoe de software werkt en om te kijken of de structuur goed wordt onderhouden.


Bottom-up
Om Part-up te gebruiken is vooral in bestaande organisaties goede leiding nodig, benadrukt Waling. Die is er naar zijn ervaring niet altijd. Een directeur zegt bijvoorbeeld dat hij Part-up heel belangrijk vindt, maar verwijst vervolgens door naar een medewerker. Waling: “Waarom begin je er dan zelf niet mee?” Of degene die Part-up binnehaalt stuurt de nieuwe projecten per e-mail rond en zegt later dat het ‘minder mailen’ niet van de grond komt. “Al snel wordt naar de software of naar de omgeving gewezen”, zegt Waling, “maar vaak hebben mensen zelf nog een persoonlijke doorbraak nodig. Snappen hoe iets moet is iets anders dan het echt doorleven.”


Zo moet stapje voor stapje ook de organisatie opgebouwd worden, meent Waling. “Structuur moet je nooit van bovenaf over mensen heen leggen, maar juist samen met hen ontwikkelen. Pas als je dat bottom-up doet, continu blijft door-ontwikkelen, blijft leren en elkaar feedback blijft geven, gaat een structuur echt passen bij iedereen.”


Op die manier gaat software-ontwikkelaar en ondernemer Geert Quint ook te werk. Hij richtte tien jaar geleden met twee collega's E-care op om software te ontwikkelen voor de teams van het toen net een jaar oude Buurtzorg Nederland van Jos de Blok. Vernieuwing was broodnodig in de thuiszorg, vertelt Quint. “Vanaf eind jaren negentig volgde fusie op fusie. Grote instellingen werden bij elkaar geveegd en thuiszorg werd vanuit de commerciële kant benaderd, als productie. Verpleegkundigen voelden zich niet meer gesteund om zelfstandig mensen te helpen en moesten met software werken die vanuit de back office was opgezet."


Geen centrale planning
Quint en zijn partners ontwikkelden de Ecare-software vooral in samenspraak met verpleegkundigen. Die wilden met name uren en vakanties makkelijk registreren, cliënten goed overdragen en natuurlijk minder administratie, een crime in de zorg. “Sommige organisaties hanteren meer dan honderd verschillende codes”, zegt Quint. “Voor het bovenlichaam wassen, het onderlichaam wassen,  etcetera”. Ecare slaagde erin om het systeem flink te vereenvoudigen voor de planning en registratie zo in te richten, dat het de zorgprofessional ondersteunt om samen met de cliënt en de familie een duidelijke zorgplan te maken. 


Software ontwikkelen met de gebruikers in het veld betekent vooral: vaak aanpassen. Quint: “Soms hadden we vijf keer per dag een update. Als je maar eens per maand doet, geef je mensen niet het gevoel dat ze echt invloed hebben.” Die insteek - software ontwikkelen vanuit de werkvloer - betekent ook dat het systeem geen ruimte laat voor centrale planning.“Vroeger koos een centrale planning vaak voor de kortste afstanden en de goedkoopste medewerkers”, legt Quint uit. “Maar bij Buurtzorg plannen de teams zelf en zo zit het dus ook in de software.” Verpleegkundigen tonen zich vaak meteen enthousiast, omdat ze merken dat ze met deze structuur hun autonomie weer terug hebben. Quint: “Juist de ondersteunende afdelingen en managers zien dat ze moeten veranderen van een sturende en controlerende naar een servicegerichte organisatie.

 

Anders organiseren

Na de ontwikkeling en succesvolle invoering van E-care-programmatuur bij Buurtzorg raakten ook andere thuiszorgorganisaties geïnteresseerd. Ze hadden vaak teveel overhead, met name door al die fusies, en zaten financieel in de knel. Ze dachten dat de nieuwe software uitkomst zou brengen. "Natuurlijk mag elke zorgorganisatie ons product gebruiken, maar ik waarshuw klanten dat ze dan ook echt anders moeten organiseren." Hij raadt vaak aan om een pilot-team-  bijvoorbeeld binnen een postcodegebied- los van de organisatie te zetten. Met een eigen back-up van enkele mensen die de weg in de organisatie goed kennen. “Je wilt de hiërarchie en noodzaak om verantwoordelijkheid af te leggen doorbreken om te bewijzen dat het concept werkt.”


Tegenwoordig is het meestal andersom. Veel nieuwe klanten zijn zelf al jaren bezig met organisatieveranderingen, zoals de invoering van zelfsturende teams. En zoeken software die dat ondersteunt. Quint: “Vroeger zagen ze Buurtzorg misschien nog als bedreiging, maar nu gebeurt dat kijken naar anderen meer constructief.” Dat is de tijdsgeest, denkt Quint, maar ook de invloed van technologie. “Het is veel simpeler om dingen te decentraliseren. Alleen al omdat de back officie niet meer alles hoeft over te typen.”

 

Onder het oppervlak

Inmiddels volgt de IT-technologie dus de organisatie in plaats van andersom. Dat ziet ook Maurik Dippel van CircleLytics. Tot nu toe wilden vooral Ondernemingsraden zijn dialoogtechnieken gebruiken, maar steeds meer van zijn klanten komen uit de directiekamer. Ze gebruiken de nieuwe mogelijkheden actief om strategieën te bepalen en om uit te vinden wat zich onder het oppervlak van hun organisaties afspeelt. Ook dat kan technologie makkelijk maken.
Dippel: “Na een raadpleging kun je met woord-matching in de opgehaalde antwoorden zien dat mensen vaak al dicht bij elkaar zitten. Dat bepaalt waar de organisatie de volgende dag heengaat.” Hij verwijst naar het inclusieve leiderschap waar Seth Godin over schrijft in zijn boek Tribes. “Als leider hoef je alleen maar te zorgen dat je herkent waar de groep al lang heen tendeert. Als je dat kunt faciliteren, vliegt iedereen als een zwerm dezelfde kant op.”

 

Gepubliceerd in Slow Management.